La partnership

Campari group sceglie Bonfiglioli per l’evoluzione della supply chain

L’obiettivo? Consolidare il vantaggio competitivo con un nuovo approccio alla produttività focalizzato su qualità e costi di trasformazione, così come sulla mitigazione dei rischi di un contesto generale di mercato altamente volatile [...]
Filippo Bertoglio, Global project manager di Campari Group
  1. Home
  2. Case History
  3. Campari group sceglie Bonfiglioli per l’evoluzione della supply chain

Realizzare un’evoluzione della supply chain per arrivare a un modello operativo standard da condividere con tutti gli stabilimenti, per consolidare il vantaggio competitivo tramite un nuovo approccio alla produttività, focalizzato su qualità e costi di trasformazione oltre che sulla mitigazione dei rischi. E’ questo l’obiettivo della collaborazione tra Campari Group, multinazionale del settore spirit premium e super premium, che conta su 50 brand e un network distributivo che raggiunge 190 Paesi, per un fatturato di 1,77 miliardi e 22 impianti produttivi in tutto il mondo, e Bonfiglioli Consulting.

Il primo progetto del programma di collaborazione ha riguardato il più grande impianto produttivo di Campari, quello di Novi Ligure, per poi essere esteso anche allo stabilimento di Kingston. Obiettivo del programma è stato il ribilanciamento dei carichi di lavoro dell’equipaggio di linea, attraverso la progettazione di postazioni di lavoro più ergonomiche e sicure e gli investimenti in formazione, tecnologie e macchinari.

“In questa prima fase – spiega Filippo Bertoglio (nella foto), Global project manager di Campari Group – si è partiti da una fotografia dei flussi di lavoro su due delle sei linee del plant e da una mappatura delle competenze. In parallelo, si è resa la zona di lavoro più adatta al tipo di processo, si è fidelizzato il risultato con delle prove on site, delle verifiche di sostenibilità e un nuovo calcolo del carico di lavoro per poi procedere all’implementazione della modifica stessa. Il nuovo assetto ha portato a ridisegnare e ricombinare le competenze per dare vita a una figura ibrida con un approccio rivolto all’ area di lavoro, piuttosto che focalizzato sulla singola macchina”.

La seconda fase, che si è conclusa a inizio anno, ha poi riguardato l’estensione di quanto testato durante la fase pilota al resto dello stabilimento, per implementare un nuovo modello organizzativo che assicurasse il funzionamento continuo delle linee di imbottigliamento.

“Abbiamo introdotto un nuovo sistema di turnazione che, sempre nel rispetto delle pause degli operatori – continua Bertoglio – consente di mantenere un assetto produttivo continuativo, per sostenere il quale, abbiamo riorganizzato il team con la creazione di alcune figure nuove come quella del line facilitator che, oltre ad avere il compito di coordinare il modello di turnazione, ha la responsabilità dell’efficienza qualitativa della linea e dell’implementazione degli standard di sicurezza.”

WEBINAR
PIPL: tutto quello che devi sapere sulla nuova normativa cinese
Legal
Sicurezza

Per andare incontro ai carichi di lavoro dello stabilimento che negli ultimi anni sono aumentati moltissimo, si legge in una nota – è stata inoltre istituita una figura di capoturno con competenze cross-line e gestionali più evolute, responsabile non solo del turno di produzione, ma anche del livello di servizio del reparto e incaricato di riportare e partecipare attivamente alle riunioni di staff.

“A inizio di quest’anno sono stati evidenti i benefici derivanti dal nuovo assetto produttivo per cui a fronte di un’ora e mezza di tempo recuperato al giorno – spiega il manager – abbiamo registrato un incremento di produttività tra il 10 e il 15% in relazione alle specifiche linee”.

Un anno dopo, nel 2020, sono partiti i test a Kingston, con la stessa impostazione di quanto già sperimentato a Novi, in cui si è prestata attenzione anche alla razionalizzazione del costo dei servizi. Si è partiti da una fotografia dello stato di partenza e in particolare di cinque aree – logistica interna, logistica all’interno del magazzino prodotto finito, assistenza ai reparti di imbottigliamento, pulizie e igienizzazione, e gestione rifiuti – i cui processi sono stati esaminati e reingegnerizzati in funzione delle nuove esigenze tecniche, produttive e di flusso. Al termine di questo riassetto, lo stabilimento ha registrato una razionalizzazione dei costi dei servizi del 25%.

“L’aspetto vincente della collaborazione con Bonfiglioli Consulting è stato il loro approccio pragmatico nei confronti di situazioni molto eterogenee tra di loro – conclude Bertoglio – e un orientamento al risultato, senza attenersi troppo rigidamente al metodo, modalità che si è dimostrata funzionale agli obiettivi preposti. Altro aspetto molto apprezzato è stata la loro proposta formativa: i feedback ricevuti sui corsi applicativi della Lean Factory School sono stati molto positivi”.

 

FacebookTwitterLinkedInWhatsApp

Commenta per primo

Lascia un commento

L'indirizzo email non sarà pubblicato.


*


FacebookTwitterLinkedInWhatsApp